Background

The Blog

We are willing to take the best services for you.

Chân dung người vực dậy AirAsia từ tro tàn

Với cương vị Chủ tịch hãng AirAsia, ông từng mua lại hãng hàng không đang “giãy chết” cùng khoản nợ 11 triệu USD chỉ với giá 25 cent.

Những đứa trẻ 6 tuổi thường có những ước vọng tưởng chừng điên rồ. Nhiều năm về trước, một cậu bé từng nói với cha rằng mình sẽ sở hữu cả một hãng hàng không khi lớn lên.
Chân dung người vực dậy AirAsia từ tro tàn
Hiện Forbes ghi nhận tài sản của Tony Fernandes tại 650 triệu USD, biến ông trở thành
người giàu thứ 28 tại Malaysia.
“Nếu con kiếm được nhiều tiền hơn chú gác cổng ở khách sạn Hilton, bố đã hạnh phúc lắm rồi”, người cha làm bác sỹ nghiêm túc nói.
Cậu bé năm nào đó chính là Tony Fernandes, người hiện sở hữu hàng hàng không giá rẻ AirAsia.
Với cương vị Chủ tịch hãng AirAsia, ông từng mua lại hãng hàng không đang “giãy chết” cùng khoản nợ 11 triệu USD chỉ với giá 25 cent.
5 năm sau, AirAsia vươn mình rực rỡ với giá trị thị trường tại 1 tỷ USD.
Sinh viên nghèo
Fernandes sinh ra và lớn lên trong một gia đình không có truyền thống kinh doanh. Cha ông là một bác sỹ gốc Ấn Độ, còn mẹ ông là một giáo việc dạy nhạc gốc Bồ Đào Nha.
Điều kiện gia đình thuộc tầng lớp trung lưu tại Malaysia những năm 60 đã cho phép ông sang Anh du học từ năm 12 tuổi.
Fernandes đam mê bóng đá và đua xe công thức 1 từ thời còn là sinh viên.
Fernandes đam mê bóng đá và đua xe công thức 1 từ thời còn là sinh viên. 
Ông theo học trường cao đẳng Epsom và tiếp tục học lên trường Kinh tế London, tốt nghiệp với bằng cử nhân kế toán.
Trong 11 năm ở Anh, ông sống trong nỗi nhớ quê và gia đình, vì không có đủ tiền trang trải các chuyến bay đắt đỏ về thăm nhà tại Malaysia.
Đây cũng là trải nghiệm khiến Fernandes có một cái nhìn sâu sắc về lợi ích của việc phát triển ngành hàng không chi phí thấp.
“Tôi luôn thích ý tưởng về một hãng hàng không giá rẻ. Do phải du học nhưng lại muốn về nhà thường xuyên, nên ý tưởng này luôn đeo bám tôi”, ông kể lại.
Tuy nhiên ông chưa vội theo đuổi nó những năm đầu của sự nghiệp. Sau khi tốt nghiệp trường kinh tế London, Fernandes quyết định tìm việc đúng với chuyên ngành đã học và trở thành nhân viên kế toán.
Ông từng đầu quân cho công ty truyền thông Virgin thuộc Tập đoàn Virgin của tỷ phú Anh nổi tiếng, Richard Branson. Hai người vẫn là đôi bạn thân thiết tới tận bây giờ.
Sau đó, ông chuyển sang công ty sản xuất âm nhạc Warner Music International. Tại đây, Fernandes lột xác từ nhân viên kế toán thành một chuyên gia phân tích chiến lược. Ông được bổ nhiệm vào vị trí chuyên viên phân tích tài chính cao cấp.
Đây cũng là lúc Fernandes tìm thấy niềm đam mê và tài năng thiên phú của mình trong lĩnh vực kinh doanh.
Sau khi thua một ván cược, tỷ phú người Anh - Richard Branson đã phải làm tiếp viên hàng không trên chuyến bay Tony Fernandes.
Sau khi thua một ván cược, tỷ phú người Anh – Richard Branson đã phải làm tiếp viên hàng
không trên chuyến bay Tony Fernandes. 
Năm 2001, ông từ chức tại Warner Music International, bỏ lại con đường thăng tiến thênh thang với chức vụ Phó chủ tịch quản lý khu vực ASEAN.
Những năm tháng làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia đã cho ông một cái nhìn sâu sắc về phương thức hoạt động của một doanh nghiệp quốc tế, kiến thức uyên thâm về kinh doanh và tài chính, cùng một bản sơ yếu lý lịch ấn tượng.
Sự tích AirAsia
Thời kỳ đầu thế kỷ 20, các doanh nghiệp nhà nước là đầu tàu của nền kinh tế Malaysia. Malaysia Airlines là một trong những công ty như vậy.
Sau nhiều lần sang tên đổi chủ, từ Malayan Airways Limited đến Malaysia Airways, rồi Malaysia – Singapore Airlines, năm 1987 đánh dấu tên gọi chính thức Malaysia Airlines ra đời.
Năm 1985, Malaysia Airlines được tư nhân hóa, chính phủ nắm giữ 42% cổ phần.
Tuy nhiên đường đi của Malaysia Airlines không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Khi cơn khủng hoảng kinh tế châu Á đạt đỉnh điểm vào năm 1997, hãng hàng không này ghi nhận khoản lỗ ngất ngưởng tại 74 triệu USD.
Malaysia Airlines tiếp tục làm ăn thua lỗ và gánh một món nợ 2,4 tỷ USD tính đến năm 2002.
AirAsia cũng là sản phẩm của chính phủ Malaysia, nhưng mang danh như một hãng hàng không em gái của Malaysia Airlines.
Được thành lập vào năm 1993 bởi một tập đoàn nhà nước có tên DRB-HICOM13, AirAsia đi vào hoạt động năm 1996.
AirAsia cũng là sản phẩm của chính phủ Malaysia.
AirAsia cũng là sản phẩm của chính phủ Malaysia.
Trước năm 2002, Malaysia Airlines là hãng hàng không độc quyền trên thị trường vận chuyển hàng không nội địa nước này, được nhà nước chống lưng cả về nhân lực lẫn cơ sở hạ tầng.
Có lẽ đây là nguyên do AirAsia vẫn vất vưởng tồn tại sau nhiều năm hoạt động không lãi.
Chi 25 cent “mua nợ” 37 triệu USD
Vào thời điểm này, Fernandes thấy rõ bức tranh toàn cảnh, và ý tưởng về một hãng hàng không giá rẻ ấp ủ năm nào lại trỗi dậy.
Ông đã thỏa thuận với chính phủ để mua lại AirAsia vào tháng 09/2001 với giá 1 ringgit, tương đương 25 cent. Đổi lại, ông có trong 2 máy bay Boeing 737 – 300 và món nợ tài chính trị giá 37 triệu USD.
Từ trước những năm 2000, người dân Bắc Mỹ và châu Âu đã quen với khái niệm các chuyến bay giá rẻ.
Còn tại châu Á, đến tận năm 2005, người dân vẫn chỉ quen dùng những hãng hàng không quốc gia đã có tên tuổi và giá cao cắt cổ.
Trong lúc các hãng hàng không tập trung phục vụ cho một tầng lớp khách hàng giàu có, AirAsia lại nhắm đến hàng tỷ khách châu Á còn lại, những người e ngại dịch chuyển bằng máy bay vì sợ… tốn tiền.
Đây cũng là mục tiêu dẫn đến khẩu hiệu kinh điển của AirAsia: “Giờ ai cũng có thể bay” (Now everyone can fly).
Thời gian đầu, Fernandes phải cầm cố tài sản để mua 2 chiếc máy bay Boeing 737 và thuê 200 nhân viên. Tổng cộng, ông nợ ngân hàng gần 11 triệu USD.
Khi Fernandes kể chuyện với vợ, bà hỏi chồng: “Sao anh không kiếm cái gì dễ dễ mà làm?”.
“Đời ngắn lắm, được ăn cả, ngã về không”, ông trả lời ngắn gọn.
AirAsia hồi sinh
Học tập mô hình của nhiều hãng hàng không chi phí thấp đi tiên phong, Fernandes chỉ sử dụng duy nhất một loại máy bay.
Fernandes nhắm tới tầng lớp khách hàng trung lưu tại châu Á.
Fernandes nhắm tới tầng lớp khách hàng trung lưu tại châu Á.
Hãng bán vé trực tuyến để giảm thiểu chi phí hoa hồng trả cho đại lý. Thức ăn và đồ uống sẽ được bán riêng cho khách có nhu cầu. Thậm chí, nhiều đợt hãng gần như phát không vé, chỉ thu tiền từ phụ phí.
AirAsia tính toán để giảm thời gian quay vòng máy bay trên mặt đất và đảm bảo tận dụng hết công suất máy bay.
Sự tiết kiệm này đã giúp AirAsia có mức chi phí quản lý thấp nhất thế giới, với chỉ 3,52 cent/km, mang lại lợi nhuận tới 4,87 cent/km.
So sánh với Malaysia Airlines thì những con số này lần lượt là 8,75 cent, thu về chỉ 7,9 cent, còn Thai Airways là 7,15 cent và 6,76 cent.
Hãng hàng không non trẻ với gánh nặng nợ nần bắt đầu phát triển và khởi sắc từ đây. Công ty thanh toán sạch nợ và thu lãi ngay ngày đầu hoạt động.
Chưa đầy 4 năm sau, AirAsia đã phát triển từ 2 máy bay lên 45 máy bay, vận hành hơn 100 chuyến bay nội địa và quốc tế hằng ngày.
Không chỉ học tập những mô hình đã thành công trước đó, AirAsia còn tạo sự khác biệt khi thoát li thị trường nội địa mà phát triển mạnh ở ngoài biên giới.
Khi công việc kinh doanh dần đi vào ổn định, Fernandes chia AirAsia thành hai phần riêng biệt để dễ bề quản lý.
Một bên tập trung vào vé giá rẻ cho những chuyến bay đoạn đường ngắn, còn bên kia chú trọng các chuyến bay dài xuyên lục địa.
Nguồn nhân lực như kỹ sư, phi công, nhân viên cũng được chia vào hai mảng thị trường trên.
Với hai chi nhánh Thái AirAsia và Indonesia, hãng này sở hữu tới 49%, mở đường cho những chi nhánh khác tại Việt Nam và Philippines.
Năm 2004, Fernandes đưa AirAsia niêm yết thành công trên thị trường chứng khoán Malaysia. Số cổ phiếu được đặt mua cao gấp 3 lần số cổ phiếu được chào bán. AirAsia được định giá tại gần 1 tỷ USD.
“Vi hành”
Hoàn toàn là kẻ ngoại đạo trong ngành hàng không, Fernandes có cách trau dồi kiến thức khá thú vị.
Ông trực tiếp tới các sân bay và đường băng để trải nghiệm. Mỗi tháng vài lần, ông đóng vai nhân viên trong khoang giúp khách check in và hướng dẫn bốc dỡ hàng hóa.
“Nếu chỉ ngồi lì trong phòng kính và đọc báo cáo tài chính, bạn sẽ mắc vô số lỗi vì thiếu kinh nghiệm thực tế”, ông từng nói.
Thật vậy. Vào giai đoạn AirAsia chuyển từ mẫu Boeing 737 sang Airbus, sàn máy bay mới cao hơn đường băng một chút, nên nhân viên kêu gọi Fernandes chi tiền mua bàn trượt.
Trước đây với chiếc 737, nhân viên có thể nhấc đồ bằng tay không lên khoang. Còn giờ, chi phí sắm bàn trượt sẽ tiêu tốn khoảng 1 triệu USD, nên Fernandes đã quyết định từ chối lời thỉnh cầu.
Nhưng trong một lần xuống bốc hàng bằng tay cùng nhân viên, “tôi xém chút nữa thì gẫy lưng”, ông kể lại.
“Sau đó, tôi phê duyệt đề nghị mua bàn trượt ngay lập tức. Nếu không đi thực tế trải nghiệm, tôi suýt có một quyết định sai lầm, có thể gây hại tới rất nhiều người và hủy hoại tính nhân văn của công ty”, ông nhớ lại.
Nhân viên là thượng đế
Trong khi các công ty coi khách hàng là thượng đế, thì Fernandes lại coi nhân viên là thượng đế, còn khách hàng chỉ đứng thứ hai sau nhân viên.
Chỉ khi nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng với công việc của mình, họ mới tạo tiếng tăm tốt và tiếp thị thương hiệu của AirAsia, ông cho biết.
Một chiếc máy bay của AirAsia.
Một chiếc máy bay của AirAsia. 
“Chúng tôi có hẳn một phòng truyền thống chuyên tổ chức các hoạt động vui chơi cho toàn công ty. Khi tuyển dụng, tôi không yêu cầu nhân viên có kinh nghiệm, chỉ cần họ có đam mê và nhiệt huyết. Bạn có thể có nhiều tiền, có nhiều ý tưởng, nhưng nếu không có nhân lực, công ty bạn đừng mơ tới hai chữ thành công”, Fernandes chỉ ra.
Bên cạnh đó, Fernandes còn mang cách tiếp cận phi truyền thống tới cho văn hóa công ty, trong đó mọi nhân viên đều được đối xử bình đẳng.
“Ở hầu hết các công ty châu Á, việc đổ vào 10 người có chức vụ cao nhất, còn nhân viên chỉ làm chân sai vặt. Nhưng AirAsia có một cấu trúc phẳng. Chúng tôi cho phép mọi người là chính mình, không phô trương, họ có bàn làm việc giống nhau, không ai có chức vụ cụ thể. Tất cả mọi người đều suy nghĩ và phát triển ý tưởng, đây là điều không phải công ty nào cũng làm được”, ông nói.
Ông từng tuyên bố nhân viên tại AirAsia hãy quên đi hình ảnh một lãnh đạo tay cầm cốc cà phê, cặp có người xách hộ, mà hãy nghĩ đến ông như một nhân viên bình thường, làm những công việc bình thường như mọi người.
Với lối quản lý cách tân cùng tài kinh doanh nhạy bén, từ 2 máy bay cũ và chỉ 6 chặng bay vào năm 2002, giờ đây Fernandes đã sắm cho AirAsia một phi đội 160 máy bay, 95 điểm đến, và vận chuyển trên 250 triệu lượt khách.
“Nổi tiếng như Coca-Cola”
Năm 2004, Fernandes được Business Week vinh doanh trong top 25 ngôi sao châu Á. Một năm sau, tới lượt AirAsia lọt top các công ty châu Á “tốt nhất có giá trị dưới 1 tỷ USD” do tạp chí Forbes bình chọn.
Hiện Forbes ghi nhận tài sản của Tony Fernandes tại 650 triệu USD, biến ông trở thành người giàu thứ 28 tại Malaysia.
Tuy nhiên, ông vẫn làm việc tại văn phòng nhỏ ở hãng hàng không giá rẻ, trung thành với gu thời trang “bụi bặm” gồm quần bò, áo phông, và chiếc mũ đỏ in chữ AirAsia.
 Fernandes với gu thời trang quen thuộc.
 Fernandes với gu thời trang quen thuộc. 
Mặc dù đã biến ý tưởng mọi người cho là điên rồ một thời thành sự thực, khi AirAsia đang giữ vị trí hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Á, Fernandes vẫn chưa bao giờ thôi mơ ước.
“Một ngày nào đó, AirAsia sẽ nổi tiếng toàn thế giới như Coca-Cola vậy”, ông vua hàng không giá rẻ khẳng định.
Theo: Bizlive
Chân dung người vực dậy AirAsia từ tro tàn
Bình chọn của bạn


Address

53 Nguyen Cuu Van Str., W.17
Binh Thanh Dist., HCMC, Vietnam