Starbucks - 6 Bí quyết phát triển chuỗi

CEO Starbucks Howard Schultz.

Bạn có bao giờ nảy ra một ý tưởng xuất chúng – một ý tưởng khiến bạn phát mê lên – thế rồi đổi lại những người có khả năng biến nó thành sự thật lại bảo bạn rằng, ý tưởng của bạn chẳng phải thứ đáng đeo đuổi?

Đó là điều xảy ra khi Howard Schultz, khi còn là một giám đốc marketing, mang ý tưởng mở cửa hàng phục vụ cà phê espresso từ Ý về, lúc ấy Starbucks chỉ là một nhà bán lẻ cà phê rang xay – chứ không phải là một quán cà phê hay nhà hàng.

Howard từng tâm sự “Tôi đã nghĩ rằng mình sẽ mang lại một tri thức có giá trị thật sự lớn lao, thứ tri thức có thể làm nền tảng cho cả một ngành kinh doanh mới và thay đổi cách uống cà phê của người Mỹ. Tuy nhiên trong mắt các sếp, tôi chỉ là một gã giám đốc marketing dư thừa năng lượng”.

Quá trình chinh phục thị trường của Starbucks đã chứng minh rằng, chính những người theo đuổi con đường vắng bóng người đi mới sáng tạo ra ngành công nghiệp mới, phát minh ra sản phẩm mới, xây nên các doanh nghiệp trường tồn và truyền cảm hứng cho những người xung quanh vươn lên tầm cao kỳ vĩ của thành công.

Một bí quyết là, trong quá trình xây dựng một thương hiệu bán lẻ, bạn phải tạo ra nhận thức và thu hút sự chú ý của khách hàng. Bạn phải thật hợp thời. Bạn cần những người định hướng được ý kiến tiếp nhận các sản phẩm của bạn. Bạn cần có khách hàng hay đối tác có mối liên kết chặt chẽ với hoạt động văn hoá, hay là một biểu tượng nào đó của phong cách sống để có thể tạo ra một xu hướng tiêu dùng mới, cho dù cách này không dễ dàng lắm.

Cửa hàng Starbucks đầu tiên tại Seattle.

Tầm nhìn rộng lớn cũng là một yếu tố then chốt trong xây dựng thương hiệu. Khi mở cửa hàng đầu tiên ở Los Angeles, mục tiêu hàng đầu của Starbucks là trở thành thương hiệu được Hollywood  lựa chọn. Và Starbucks đã làm được điều đó.

Địa điểm xây dựng cửa hàng tốt thường ngày càng đắt đỏ. Trong năm năm đầu tiên, đích thân Howard Schultz và các thành viên trong ban giám đốc đi xem xét và thông qua từng địa điểm một. Họ đánh giá tất cả các chi tiết của từng địa điểm tiềm năng nổi bật, nằm ở các toà nhà văn phòng trung tâm hoặc các khu đô thị ven đô đông dân cư, gần siêu thị. Mỗi  khu vực, họ điều tra kỹ lưỡng đặc điểm sinh hoạt, đi lại, ước tính thu nhập của khách hàng tiềm năng.

Bạn cần làm việc càng nhiều càng tốt các nhà môi giới bất động sản trong vùng để tìm ra một đối tác có uy tín, chuyên môn và am hiểu địa phương làm tư vấn thân cận cho mình và hãy cùng họ đi thị sát địa điểm. Quy trình chọn mặt bằng tốn rất nhiều thời gian nhưng phải như thế để tránh bất cứ sai lầm có thể nào.

Biểu đồ tăng trưởng cửa hàng của Starbucks. Nguồn: Statista

“Rốt cuộc tôi đi đến kết luận rằng, việc chọn địa điểm và xây dựng cửa hàng là nhiệm vụ quá quan trọng nên nó không thể nằm ngoài khuôn khổ văn phòng CEO được”, Howard chia sẻ trong một cuốn sách của ông.

Tại Starbucks, họ có một đội ngũ chuyên xây dựng mô hình về nhân khẩu học, tìm hiểu về vị trí đặt cửa hàng. Trong 1000 cửa hàng đầu tiên đã khai trương, Starbucks chỉ đóng cửa hai địa điểm vì đánh giá sai. Ít nhà bán lẻ nào có thể phá được kỷ lục đó.

Hãy ghi nhớ rằng, trước khi thương hiệu của bạn lan toả rộng hơn, nó phải được yêu thích bởi khách hàng trong vòng bán kính 500 mét. Chọn đúng địa điểm có nghĩa là chọn được khu vực có nhiều khách hàng tiềm năng mục tiêu.

Sẽ là sai lầm khi bạn tự tin rằng mình đã phát minh ra một công thức kỳ diệu đến mức mặc định rằng khách hàng rồi sẽ xếp hàng lũ lượt kéo đến. Từ kinh nghiệm Starbucks, chúng ta học được rằng không thể cứ mở cửa hàng rồi mặc nhiên khách hàng sẽ đến. Họ luôn có bí quyết tạo được sự hứng khởi và đón đợi trong những thành phố họ dự định xuất quân.

CEO Starbucks tiết lộ: “Chúng tôi luôn tìm cách có thể khiến mọi người kháo nhau về Starbucks vào ngày chúng tôi khai trương cửa hàng đầu tiên  tại khu vực họ sinh sống. Mỗi thị trường chúng tôi học thêm một kỹ thuật mới và sau này chúng tôi phát triển nên một phương pháp toàn diện”.

Tại mỗi thị trường, Starbucks tuyển một công ty quan hệ công chúng địa phương để giúp họ hiểu rõ di sản văn hoá khu vực. Cùng lúc đó, đội sáng tạo sẽ thiết kế hình ảnh thể hiện cá tính của mỗi thành phố, sử dụng các hình ảnh trên các loại cốc dành cho những người mua mang đi, áo thun, và thiệp mời gửi đối tác khách hàng tạo tình cảm cho cộng đồng địa phương.

Trước mỗi lần khai trương, Starbucks đều lên danh sách những người có thể đóng vai trò “đại sứ” địa phương. Họ bắt đầu bằng cách hỏi các đối tác của mình xem có bạn bè hay người thân nào ở thành phố đó hay không, nếu có mời họ đến sự kiện tiền khai trương hay Lễ khai trương. Họ gửi khách mời phiếu đồ uống miễn phí kèm theo mảnh giấy ghi : “Hãy chia sẻ Starbucks với một người bạn”. Họ cũng tổ chức dùng thử cho các phóng viên địa phương hay các nhà phê bình ẩm thực… và cho phép họ mời bạn bè thân thiết. Cuối cùng khi lễ khai trương chính thức được tổ chức, đã thu hút hàng nghìn người đến tham dự.

Khi trở thành những khách hàng hài lòng, họ chính là sức mạnh của chiến lược quảng cáo truyền miệng. Mỗi cửa hàng họ đều tạo ra những hiệu ứng như vậy.

Bí quyết chúng ta cần hiểu rõ là “con đường truyền miệng có sức mạnh lớn hơn quảng cáo thông thường rất nhiều, do đó, hãy chuẩn bị một câu chuyện hay”.

Có một nghịch lý kỳ lạ, trong khi các ngành bán lẻ và kinh doanh chuỗi nhà hàng phụ thuộc sống còn vào dịch vụ khách hàng , nhân viên của họ nằm trong số được trả lương thấp nhất và ít phúc lợi nhất nếu đem so với bất kỳ ngành nào khác. Những người này không chỉ là trái tim và tâm hồn mà còn là diện mạo công ty trưng ra trước công chúng . Mỗi đồng doanh thu kiếm được đều từ tay họ. Giám đốc công ty, các quản lý cửa hàng luôn được khuyến khích để ngày càng cứng rắn hơn với bản lương nhân sự, rồi để trở nên gọn nhẹ và bủn xỉn đến mức có thể.

Starbucks đã đi theo hướng ngược lại: Thay vì cắt giảm họ tìm cách tăng chúng lên.

Starbucks gọi nhân viên của mình là đối tác, họ dành ra ít nhất 20 tiếng đào tạo cho mỗi nhân viên bán lẻ. Họ trợ cấp 75% chi phí y tế, mỗi nhân viên chỉ phải trả 25% bao gồm cả nhân viên bán thời gian. Ngoài ra tất cả nhân viên đều được quyền mua cổ phiếu với mệnh giá tốt nhất.

“Nếu hạn đối xử với nhân viên của mình như các bánh răng có thể thay thế được trong một cổ máy, họ sẽ nhìn bạn với thái độ y như thế” Howard viết trong cuốn Onward.

Rốt cuộc bạn không thể phát triển và giành được trái tim khách hàng nếu không có sự cống hiến hết mình của các nhân viên công ty. Trong kinh doanh, niềm đam mê xuất phát từ tinh thần người chủ, niềm tin và lòng trung thành của nhân sự được xây dựng trên chính sách và văn hóa của công ty. Nếu ta xem nhẹ điều này, các nhân viên sẽ coi việc họ làm như bất kỳ công việc nào khác.

Bí quyết cốt lõi, niềm đam mê và sự cống hiến hết mình của nhân viên là lợi thế cạnh tranh số một của một chuỗi cửa hàng. Nếu để mất điều này, bạn sẽ thua cuộc.

Bạn không thể xây nên cao ốc chọc trời hàng trăm tầng trên nền móng vốn chỉ dành cho một căn nhà hai tầng. Bạn phải xây dựng hạ tầng. Có một sai lầm chung mà rất nhiều doanh nhân thường mắc phải. Họ sở hữu ý tưởng, và họ có đam mê muốn theo đuổi nó. Nhưng họ không thể sở hữu các kỹ năng vận hành hệ thống cần thiết thành hiện thực và phát triển.

Howard Behar – người “gia cố” nền móng bán lẻ cho Starbucks

Hơn bất cứ ngành nghề nào khác, bán lẻ theo chuỗi cần có trình độ chuyên môn, có hệ thống quy trình để vận hành hiệu quả. Để làm được điều này bạn cần phải có một khoản đầu tư lớn. Đặc biệt trong thời gian đầu khi số lượng cửa hàng chưa nhiều, hiệu quả kinh doanh vẫn chưa có lãi thì việc thuyết phục các cổ đông tăng mức đầu tư vào cơ sở hạ tầng có lẽ là điều khó nhất.

Năm đầu tiên Starbucks mở cửa hàng, họ lỗ 330.000 đô la. Năm tiếp theo tổn thất tăng hơn gấp đôi, lên tới 764.000 đô la. Năm thứ 4 họ đã lỗ 1,2 triệu đô la với quy mô 28 cửa hàng. Chính lúc này Howard quyết định đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản trị, tuyển dụng Howard Behar người có kinh nghiệm bán lẻ bậc thầy về điều hành, để rồi Starbucks IPO vào năm 1992 với quy mô 1000 cửa hàng toàn nước Mỹ.

Nếu không có sự lãng mạn và tầm nhìn xa, doanh nghiệp sẽ thiếu mất tâm hồn và tinh thần để tạo động lực cho nhân viên mình đạt được kỳ tích. Nhưng nhiều người có tầm nhìn xa vẫn thất bại trên cương vị lãnh đạo vì thiếu quy trình và hệ thống, kỷ luật và hiệu quả. Để thành công, mỗi doanh nghiệp phải cân bằng được hai sức mạnh này.  Điều đó đòi hỏi những người lãnh đạo phải hiểu được tầm nhìn và biết cách đặt cơ sở hạ tầng cần thiết vào đúng chỗ để biến tầm nhìn đó thành hiện thực.

Bạn nên ghi nhớ rằng, một công ty thành công không thể chỉ gói gọn mình trong các ý tưởng thú vị.

Trong mô hình kinh doanh theo chuỗi, doanh nghiệp chỉ đạt được lợi nhuận khi tăng trưởng đến quy mô cửa hàng cần thiết. Nếu cổ đông là các nhà đầu tư mạo hiểm, thì áp lực tăng trưởng càng lớn, và dĩ nhiên tăng trưởng là thước đo của hầu hết các nhà bán lẻ, các công ty kinh doanh cà phê hay nhà hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng luôn có hai mặt của nó.

Trong một cuộc phỏng vấn với công ty tư vấn Mckinsey, Howard Schultz cho rằng trong những năm 2007, 2008 tăng trưởng trở thành một “chất gây ung thư” ở Starbucks.

Ông cho biết “Khi bạn nhìn vào sự tăng trưởng coi đó như là một chiến lược, nó trở nên quyến rũ và gây nghiện. Tuy nhiên, tăng trưởng không nên – không là một chiến lược, nó là một chiến thuật. Bài học đầu tiên tôi đã học được trong những năm qua là tăng trưởng và thành công có thể bao hàm rất nhiều sai lầm. Chúng tôi sẽ mắc nhiều lỗi hơn. Nhưng chúng tôi đã rút ra được một bài học đắt giá. Và khi chúng tôi định hướng cho công ty phát triển, nó sẽ phát triển một cách có kỷ luật, tăng trưởng lợi nhuận theo lẽ phải – một kiểu tăng trưởng khác”.

Điều quan trọng là khi tăng trưởng, bạn phải duy trì được sự kiểm soát, tính nhất quán của quy trình cũng như hoàn toàn không ảnh hưởng đến dịch vụ với khách hàng, nếu không số lượng cửa hàng đóng cửa ngày càng tăng. Bạn phải có kỷ luật để đảm bảo được chất lượng.

Theo: Nhượng Quyền Việt Nam